L’entrepreneur et la pénurie de main d’œuvre

Le Québec vit actuellement une pénurie de main d’œuvre sans précédent depuis les années 60. Ce problème est essentiellement une bonne nouvelle car il témoigne de la vigueur de notre économie mais aussi hélas du vieillissement de la population. Néanmoins, ce problème peut s’avérer fatal pour une entreprise s’il est mal géré. Les entreprises en croissances ou encore celles dont le coût de la main d’œuvre représente une proportion élevée des ventes sont particulièrement à risque.

Cette pénurie de main d’œuvre entraine trois conséquences :

1- La main d’œuvre disponible est plus rare, autant en quantité qu’en qualité, l’une étant intimément liée à l’autre.

2- En conséquence de cette faible disponibilité, le recrutement doit passer d’un mode passif à un mode actif. Placer une annonce n’est souvent plus suffisant. Il faut maintenant solliciter les bons candidats qui ne sont pas nécessairement en recherche d’emploi. Les chasseurs de tête sont tout indiqués pour ce faire car ils peuvent tâter le terrain discrètement sans dénoncer l’employeur potentiel pour autant. Après quelques années de disette à cause d’Internet, ce métier reprend maintenant de sa pertinence.

3- En conséquence de ce maraudage, la rétention du personnel devient primordiale plus que jamais. Il existe plusieurs règles du pouce pour évaluer le coût de la perte et du remplacement d’un employé selon son échelle salariale et son secteur d’activités. Il faut calculer les frais tangibles comme l’embauche et la formation mais aussi les frais intangibles qui sont généralement plus significatifs comme la perte de productivité pour l’entreprise ainsi que la dégradation du climat de travail et la perte de réputation de l’entreprise engendrées par le départ d’un employé mécontent. Bref, le coût d’un départ équivaut facilement à son salaire annuel. Dans le cas d’une entreprise en croissance, ce ratio peut même atteindre le triple.

Une bonne stratégie de rétention du personnel repose généralement sur trois ingrédients :

1-Évidemment les employés doivent être rémunérés à leur juste valeur selon le marché. Plusieurs entrepreneurs, surtout ceux de l’ancienne garde, s’imaginent que la saine gestion leur commande d’être chiches dans la négociation des salaires. Mon expérience de dirigeant m’indique au contraire qu’une telle stratégie est rarement payante à long terme, sauf peut-être pour les « sweat shops », ces entreprises sans valeur ajoutée dont le modèle d’affaires repose exclusivement sur l’exploitation du personnel. Un calcul rapide le démontre bien. Si vous perdez un employé parce qu’il est payé, disons 10% sous la médiane du marché, alors dix années seront nécessaires pour renflouer le coût de son remplacement. Malgré ce gros bon sens, certains entrepreneurs préfèrent encore se faire arracher une dent que d’ajuster le salaire d’un employé au marché. Cet entêtement irrationnel frôle l’obsession freudienne.

2- Chez la génération Y et encore plus les milléniaux, les conditions de travail et notamment la conciliation emploi-famille comptent encore plus que le salaire. De plus, comme la compétition pour le marché de l’emploi développera elle-aussi une stratégie de rétention, la barre sera encore plus haute à cet égard.  Une meilleure conciliation emploi-famille s’implémente de plusieurs manières : horaires flexibles, travail à distance, accommodement pour les urgences médicales ou parentales, meilleurs outils bureautiques dont l’infonuagique, etc. L’entrepreneur pingre peut se consoler ici car de meilleures conditions d’emploi mettent moins de pression sur les salaires.

3- Au-delà du salaire et des conditions de travail, un autre facteur impacte directement le taux de rotation du personnel : la qualité de la relation avec le supérieur immédiat. Plusieurs désirs nobles motivent l’entrepreneuriat dont notamment créer, sortir des sentiers battus, pleinement s’accomplir. Hélas, le côté sombre de la force de l’entrepreneur recèle parfois aussi d’autres désirs moins nobles comme se valoriser avec son statut de supérieur, abuser de son pouvoir, voire même prendre plaisir à humilier son employé. Ces comportements tyranniques n’ont plus la cote aujourd’hui. L’employé s’attend désormais à ce que son superviseur ne le blâme pas injustement, tienne ses promesses, le valorise pour ses accomplissements et demeure réceptif à ses idées. L’entrepreneur est le gardien de la culture d’entreprise et doit donc veiller aussi à que les autres superviseurs dans l’entreprise appliquent ces mêmes bonnes pratiques.

Bref, ne vous méprenez pas, cet article n’est pas un plaidoyer socialiste. Les économies de bouts de chandelle donnent peut-être bonne conscience à l’entrepreneur mais ne propulseront jamais son entreprise. Les britanniques ont une expression que j’aime bien pour décrire cette attitude : « penny wise but pound foolish ». Quant aux propriétaires de « sweat shop », mon conseil est d’automatiser leurs opérations sinon d’impartir la main d’œuvre en Asie pendant qu’il en est encore temps.

Romain Gagnon, ing.

Leadership and corporate hypocrisy

Technology has much evolved over the centuries and especially in recent decades. Technology has transformed our lives and daily tasks, but our fundamental genetics have not changed in the past 50 000 years, which is a glimpse in the time scale of evolution. In the Paleolithic era, humans were hunters-gatherers. However, like the Apes, they gathered in small tribes led by a chief. In this way, they felt more confident facing the challenges of life than if they struggled alone. Killing a mammoth was easier and provided enough food to feed the whole tribe.

Small and medium size enterprises (SME) are the modern version of the Paleolithic tribes, and their president/shareholder plays the role of the tribal chief. Larger enterprises resemble more to the societies that emerged with the Neolithic era, 10,000 BC.

In the Paleolithic era, like today, most humans were followers. The few leaders would rule tribes. It is no different today in SMEs. However, this distinction is not black or white. Every individual finds himself somewhere on a leadership scale. The irreducible leaders started their own tribe as soon as they reached adulthood, whereas the more moderate (and often older) leaders replaced the leader of their tribe when he died or became too old. Some followers remained faithful to the same chief all their lives, while others were moving from one tribe to another. But most of the time, whenever a follower found a tribe where he felt esteemed and secure, he would remain, instead of facing insecurity, a feature that belongs more naturally to the personality of a leader. Sometime, the leader would expel a follower from its tribe, the modern equivalent of the dismissal.

Some tribes, especially the new formed ones, experienced a higher turnover rate of their members. This was often due to the leader’s poor strategy and resulting inability to feed its tribe properly (feed properly now means providing a decent salary). But, most of the time, it was due to his poor leadership skills and resulting inability to inspire trust and provide recognition to its members. Normally, the older the tribe, the more there were older members.

Each tribe eventually developed its own set of behaviors and beliefs which provided a competitive edge over other tribes. This concept corresponds to corporate culture in today’s SMEs. Each newcomer must learn and abide by the culture of its new tribe. Otherwise, he won’t stay long. Each newcomer must also take an oath to its chief. This process consists for the newcomer to expose its vulnerability to the chief and for the chief not to use this opportunity to hurt the newcomer (at least not too much). This is how the newcomer establishes a relationship of trust with its new chief and swears allegiance to him. The same behavior is found among other mammals, namely male rats expose their genitals to the chief of rats, and this chief bites them gently while he could hurt them fatally. In this way, the chief establishes its authority. The same phenomenon exists among SMEs, but an individual with strong leadership is not likely to expose its genitals (figuratively speaking).

Tribe cultures develop and evolve according to the law of natural selection. Tribes with better culture are more successful. However, the more a tribe succeeds, the more its members will blindly believe in the vision of its chief and provide him with docile obedience. Alas, no environment is static. It was true back then and its is even more true today. Therefore, the culture must adapt, or its competitive edge will vanish. The more obedient the members of a tribe are, the less likely they are to innovate, and contribute to the evolution of their tribe’s culture. The incentive to innovate in old tribes often comes from a newcomer which doesn’t share the cultural bias of other members. The leader may seize this opportunity or may disregard it and, even worse, interpret this initiative as a threat to its authority and punish the innovative member accordingly. Sometimes, it is not the leader but the long-time members who develop this feeling of threat, in which case they will urge the leader to expel the newcomer. Of course, this whole process will occur hypocritically in the back of the newcomer as followers don’t have the balls to face a leader.

Followers are no less intelligent than leaders. When their chief is wrong, they most often feel it, unless the culture of their tribe has wrecked their objectivity. However, as followers, they will not dare to confront the idea of their chief, but simply show less enthusiasm. In this way, the chief may sometimes understand the message without impinging on its authority, at least not ostensibly. But when the chief is too stubborn to twig the message, the followers will hypocritically behave like if they agreed. During my career, I have even seen leaders unconsciously hire dumb assistants to assert their superiority and justify their leadership. Such behaviour is not only counter-productive but it is also a lack of true leadership. Indeed, leadership is not about intelligence but about emotional intelligence.

Whether it prevents the corporate culture from evolving or it belittles the employees who stand out, hypocrisy is a human yet serious evil which undermines corporate growth. A good president should be humble enough to hear and even encourage the ideas of his subordinates – otherwise he will not exploit their full potential. As his business grows, his role as a leader becomes more to separate the good wheat from the chaff than to actually harvest himself. A good president should also soon detect and eliminate the cancer cells of hypocrisy before metastasis spread within its organization. It can be helpful to post signs on walls stating the mission of the company and worshiping straightforwardness, transparency and even courage and boldness. However, my personal experience is that the companies that do it paradoxically possess the most hypocritical staff. Is the poster a tentative remedy for hypocrisy or is it comforting denial? I couldn’t tell.

“Principals” from Ray Dalio is an excellent book on corporate transparency. Do not just read it. Apply it too.

Réaction à l'article du 31 août 2018 dans La Presse: La revanche des hurluberlus

Votre article rapporte un phénomène social réel : le végétalisme n’a jamais été aussi populaire et cette mode ne semble pas vouloir s’essouffler à court terme.

Néanmoins, au-delà des modes, des considérations environnementales, et, qui plus est, des considérations morales à l’égard des animaux, n’aurait-il pas été pertinent, ne serait-ce que d’un point de vue journalistique, de soulever dans votre article la question la plus fondamentale de toutes : ce mode alimentaire convient-il à l’être humain?

Aux dernières nouvelles, la nutrition appartient encore aux sciences de la santé et non aux sciences sociales. On ne choisit pas une mode d’alimentation comme on choisit une religion ou un parti politique.

Dans les faits, le végétalisme cause chez l’être humain des carences importantes en différents nutriments dont notamment les acides gras oméga-3 de type eicosapentaénoïque et docosahexaénoïque, deux substances essentielles à la santé mentale qu’on ne retrouve dans aucun végétal si ce n’est que de rares microalgues.  Il ne s’agit pas ici d’une opinion politique mais d’un fait scientifique reconnu unanimement par toutes les facultés universitaires de nutrition à travers le monde. D’ailleurs, d’ici 10 ans nous serons à même d’observer les répercussions négatives sur la santé de ces jeunes avant-gardistes mais malheureusement il sera trop pour eux.

Bien entendu, le végétalisme est bon pour l’environnement mais devons-nous aller jusqu’à sacrifier la santé publique au bénéfice de l’environnement? Il me semble que charité bien ordonnée commence par soi-même.

La vraie solution environnementale à mon sens consiste, d’une part, à revoir nos pratiques agricoles mais il y a un prix à payer pour cela. Le consommateur consent-il à débourser 30% de plus pour son panier d’épicerie?

D’autre part, l’autre solution qui est moins politiquement correcte que de fermer les yeux devant le végétalisme fleur bleue, est de cesser d’adopter des modèles économiques dont la viabilité repose sur une croissance démographique. Au fond, le problème central est qu’il y a déjà trop de bipèdes sur cette planète.

Tirer ou ne pas tirer, là n'est pas la question

Le palais de justice de Maniwaki a été le théâtre d’un autre triste épisode de violence policière. Plusieurs gardiens étaient en train de mater un détenu récalcitrant. Était-il opportun de lui tirer une balle dans la tête? Le gros bon sens suggère que non.

Pourquoi donc nos agents de la paix manquant-ils si souvent de jugement? Personne ne veut admettre que la réponse se trouve dans la formation qu’ils reçoivent et dont les principes nous proviennent directement de nos voisins du sud. Hélas ces derniers semblent encore trop attachés à l’époque du far West.

Essentiellement, on ne forme plus les policiers à utiliser leur jugement. On leur demande de choisir entre deux situations lors d’une altercation : leur vie n’est pas en danger ou bien leur vie est en danger. C’est blanc ou noir. Dans le premier cas, ils ne doivent pas utiliser leur arme à feu. Dans le second cas, non seulement, ils doivent l’utiliser mais en plus, ils doivent tirer pour tuer, et donc viser le cœur et/ou la tête. C’est tristement ce que l’on enseigne.

Hélas, mise à part les films d’Hollywood, la vie n’est pas noire ou blanche mais plutôt une multitude de teintes de gris. Pourquoi ne pas dégainer plus souvent mais viser moins souvent les organes vitaux? Dans 90% des cas, un coup de feu dans les jambes fera bien l’affaire et ne mettra pas en danger la vie du forcené.

J’entends déjà les défenseurs du système actuel le justifier ne serait-ce parce qu’il réduit de 1% le risque de décès d’un policier en fonction.  Que fait-on du risque de décès de la personne arrêtée? La vie d’un policier vaut-elle 100 fois plus chère que celle d’un criminel? Certains métiers comportent des risques naturels et il faut les accepter. Un pompier peut mourir alors qu’il combat un incendie. Il arrive même qu’un ouvrier meurt sur un chantier de construction. Notre société fait tout ce qu’elle peut pour prévenir ces drames mais ne pourra jamais réduire le risque à zéro. Veut-on vraiment mettre toute la population en danger pour tenter de réduire à néant le risque du policier?

C’est à nous de répondre à cette question comme société nord-américaine certes mais distincte des États-Unis. Nos valeurs ne sont pas les leurs. Aussi la formation de nos policiers devrait refléter nos valeurs, pas les leurs.

Romain Gagnon, ing.

Longueuil

Le défi de la croissance pour l’entrepreneur

Un entrepreneur talentueux sur le plan technique connaîtra généralement le succès et verra son entreprise croître. Par contre, faute de talents sur le plan humain cette croissance plafonnera rapidement. Mon grand-père disait : le quotidien d’un gangster est bien différent de celui d’un curé ou d’un fonctionnaire; par contre, le quotidien du chef de pègre n’est pas trop différent du celui du pape ou du premier ministre. Je resterai toujours marqué de ma rencontre avec feu Bernard Lamarre, fondateur de Lavalin. Son bureau était des plus minimalistes soit une plaque de verre avec un téléphone. Pas d’ordinateurs, ni de classeurs, ni même de tiroirs. Vraisemblablement son succès n’était pas dû à ses talents d’ingénieur.

On oublie souvent l’étymologie du mot « compagnie ». De façon générique, le terme compagnie désigne une réunion de personnes qui ont quelque motif de se trouver ensemble. Ainsi au-delà de la définition légale d’une entité juridique distincte, une compagnie est un regroupement d’êtres humains qui ont un objectif commun soit produire un bien ou un service et le vendre à profit. Le leadership est donc la principale qualité que doit posséder le dirigeant, parce qu’une entreprise est d’abord et avant tout un véhicule humain.

Être un bon leader requiert une autre forme d’intelligence que celle qui sert à déverminer un logiciel ou à souder un tuyau. Le succès de la compagnie ne dépend pas tant de la capacité du dirigeant à FAIRE qu’à FAIRE FAIRE. Or faire faire est plus facile à dire qu’à faire. En fait, faire faire implique de déléguer des tâches. Or deux erreurs guettent ici celui qui délègue : 1-laisser faire le subalterne sans aucune supervision ni contrôle ou 2- à l’autre extrême, suivre le subalterne pas à pas. Souvent les entrepreneurs dont la compagnie est en croissance commettent la deuxième erreur et tombe dans le micro-management.

La plupart du temps quand une entreprise comprend moins de 10 employés, il y a un seul preneur de décisions entouré d’exécutants. Le cas échéant, le dit preneur de décisions s’implique personnellement dans toutes les sphères de l’entreprise. Comme les entrepreneurs entièrement polyvalents sont rares, souvent les dirigeant s’entourent de bons consultants pour pallier à leurs faiblesses.

Au fur et à mesure que l’entreprise croit, il devient difficile voire impossible pour une seule personne de participer à toutes les décisions de l’entreprise, aussi intelligente puisse-t-elle être. L’entrepreneur fondateur doit donc passer à la prochaine étape qui consiste à embaucher non plus des exécutants mais des gestionnaires. Trop souvent les entrepreneurs ne se rendent jamais à cette étape et continuent de gérer leur entreprise en demeurant au cœur de toutes les décisions. Ils reproduisent en fait la formule qui a mené à leur succès jusqu’alors. Hélas, si l’entrepreneur n’adapte pas son style de gestion, il arrivera difficilement à faire croître davantage son entreprise et/ou il y laissera sa santé.

L’erreur classique de l’entrepreneur qui embauche ses premiers gestionnaires est de les traiter en exécutants. Or, pour bien tirer profit de la plus-value d’un gestionnaire par rapport à un exécutant, il faut lui laisser plus de marge de manœuvre. Le gestionnaire doit être jugé sur ses résultats et non les moyens qu’il prend pour atteindre ses résultats. En effet, il existe souvent plus qu’une bonne façon de faire les choses et il existe rarement deux gestionnaires identiques. L’entrepreneur doit donc accepter que son gestionnaire passe par un chemin différent que celui qu’il aurait pris, en autant bien-entendu que la marchandise soit livrée. Il doit même le laisser faire ses propres erreurs. Ici le défi ressemble à celui d’un parent face à son enfant qui grandit.

Quand l’entrepreneur tombe dans le piège du micro-management, non seulement il ne profite pas pleinement du potentiel de son personnel mais en plus il éloigne la compétence et s’entoure que d’exécutants. Ces derniers sont essentiels mais sans une direction adéquate, l’entreprise est vouée à stagner. En effet, un bon gestionnaire, et a fortiori un gestionnaire de niveau exécutif, ne restera pas longtemps dans une entreprise où son jugement, son sens des responsabilités et son initiative ne sont pas valorisés. Or la croissance requiert aussi des têtes additionnelles, pas juste des bras.

Des fonctions aussi différentes que le marketing, la finance, la production peuvent être assumées par une même personne lorsque l’entreprise est petite. Par contre, au fur et à mesure que l’entreprise croit, il est plutôt rare qu’un même président soit suffisamment compétent dans tous ces domaines à la fois. Normalement, le président déléguera à des vice-présidents ou directeurs les fonctions où il est moins confiant. Le président doit aussi garder à l’esprit que sa principale fonction doit demeurer de présider. Or, il ne faut pas prendre pour acquis que l’entrepreneur-fondateur est forcément le mieux placé pour présider. J’ai connu un cas où le fondateur a de son propre gré délégué la présidence pour se consacrer à la recherche-développement et le chiffre d’affaires a explosé. Aussi il ne faut pas croire qu’un bon homme d’affaires est nécessairement un bon administrateur et vice-versa. Le sens des affaires relèvent du cerveau droit alors que l’habilité à gérer relève davantage du cerveau gauche. Idéalement ça prend les deux dans une entreprise.

Il arrive souvent que l’entrepreneur fondateur fasse un bon président mais un piètre directeur général. Il a une bonne vision mais s’enfarge dans son implémentation. Ça prend beaucoup d’humilité pour un actionnaire principal de reconnaître que son entreprise sera plus rentable s’il en délègue la direction générale à un gestionnaire chevronné. Il arrive même que l’entrepreneur aime bien diriger mais ne soit pas habile pour le faire. Un conflit s’installe alors entre les intérêts de l’entreprise et ceux de l’entrepreneur.   Le cas échéant, le climat de travail peut rapidement devenir toxique pour les autres membres de l’exécutif, surtout s’ils sont actionnaires minoritaires. Le profit est le seul objectif des actionnaires d’une entreprise cotée à la bourse mais c’est rarement le seul objectif d’un entrepreneur. C’est même parfois un objectif secondaire. Il est important que l’entrepreneur soit honnête face à ses directeurs à ce sujet et même face à lui-même. Cela évitera bien des frustrations. La taille des problèmes est généralement proportionnelle à la taille de l’entreprise. Tous n’ont pas la même faim pour relever de grands défis. Aussi il est tout à fait légitime pour un entrepreneur de vouloir rester petit et de ne pas être workaholique.

Même quand l’entrepreneur fondateur est un audacieux homme d’affaires, il peut être judicieux d’embaucher un directeur général venant de l’externe. Le vieil adage s’applique ici : quand on est trop proche de l’arbre, on ne voit plus la forêt. C’est particulièrement vrai si l’entrepreneur n’a peu ou jamais travaillé pour d’autres employeurs avant de fonder sa propre entreprise. Le nouvel exécutif reconnaîtra peut-être un problème qu’il a déjà rencontré au cours de sa carrière. Parfois le seul fait d’avoir un regard extérieur permet de voir le problème d’un autre angle et de trouver une solution qui finalement s’avère triviale. Aussi une solution courante dans un domaine industriel peut s’avérer révolutionnaire dans un autre. Je peux témoigner ici d’un exemple personnel où j’ai utilisé des filtres HEPA que j’ai connu dans les laboratoires de microbiologie pour filtrer les spores de moisissure de la pièce où des pains biologiques refroidissent, gagnant ainsi plusieurs jours de péremption. Ce faisant, j’ai créé une petite révolution dans le domaine de la boulangerie biologique. Pourtant les filtres HEPA sont monnaie courante en microbiologie. Un parcours professionnel varié permet justement ce genre de synergie.

Bref, l’entrepreneur fondateur doit adapter son style de gestion au fur et à mesure que son entreprise croit. Tous n’ont pas la même habilité naturelle pour ce faire. Plusieurs outils existent pour aider l’entrepreneur à faire cette transition. Des livres célèbres méritent d’être lus dont « Scaling up » de Verne Harnish. Il y a aussi des formations offertes sur le sujet. L’outil le plus efficace est probablement le coaching d’un spécialiste en ressources humaines. Faute d’avoir les habilités requises, l’actionnaire peut alors déléguer la direction générale à un gestionnaire d’expérience.  Le cas échéant, je préconise une rémunération mixte incluant un salaire de base et des bonus à la performance (participation aux profits ou au capital-actions). Qu’il délègue ou non la direction générale, l’entrepreneur fondateur doit être honnête avec lui-même quant à ses réelles motivations d’être en affaires. Il doit communiquer clairement au personnel la mission de l’entreprise et ses valeurs. Il augmente ainsi ses chances d’avoir les bons lieutenants autours de lui.

Innovation : gare aux feux de paille

Les erreurs de gestion ne préviennent pas nécessairement la croissance d’une entreprise, en autant que l’entrepreneur les reconnaisse, les corrige et surtout ne les reproduise pas. Par définition, un entrepreneur est un homme ou une femme d’action. Or, dans l’action, forcément on commet parfois des erreurs. Ce qui compte au fond n’est le nombre de mauvais coups en valeur absolue mais le ratio entre les bons et es mauvais. Or, à l’instar d’un employé, l’entrepreneur atteint éventuellement lui-aussi son « niveau de Peter’s »; cela se produit quand justement il reproduit inlassablement les mêmes erreurs. Quand la croissance de son entreprise stagne, il est temps pour l’entrepreneur de se demander : « quel pattern suis-je en train de répéter qui m’empêche de passer au prochain niveau dans la croissance de mon entreprise? ».

Il existe plusieurs patterns néfastes à la croissance d’une entreprise mais celui dont il est question ici est d’allumer des feux de paille. Cet article s’adresse aux entrepreneurs manufacturiers ou en informatique innovateurs qui disposent d’un département de recherche-développement au sein de leur entreprise. Parfois, ce département a été fondé à l’occasion d’une société start-up basée un projet précis de développement de produit et un financement associé. Néanmoins, la plupart du temps ce département s’est développé au fil des ans tout comme les produits alors que l’entreprise a démarré dans le service. Les contrats de service ont ainsi financé les premiers produits alors que l’entreprise n’avait pas encore ses propres ressources financières pour ce faire. Les entreprises de service sont moins gourmandes en capital de départ et ainsi plus faciles à démarrer. Avec les années, l’entreprise bâtit ses fonds propres et peut ensuite financer ses propres projets de recherche-développement.

Un contrat de service procure souvent une belle opportunité pour développer son propre produit. En effet, il est rare qu’un produit développé sur mesure pour répondre au besoin d’un client spécifique ne puisse être adapté et ensuite vendu à d’autres clients par la suite. Par exemple, AM General avait développé le véhicule tout terrain Humvee pour l’Armée américaine et l’a ensuite adapté au marché civil et revendu en 1992 sous la marque Hummer. En 1999, la marque a été vendue à General Motors. Ce cas est beaucoup plus typique que les produits qui naissent d’une start-up. Il est surtout moins risqué. Encore faut-il porter une attention particulière à la propriété intellectuelle. Si le client original détient les droits du produit développé, il doit accorder une licence au développeur, surtout si un brevet est en cause. Dans le cas des logiciels protégés par le droit d’auteur, il est beaucoup plus facile de contourner ce problème.

La qualité première d’un entrepreneur est d’être opportuniste. D’ailleurs, la plupart du temps, les entreprises naissent d’une opportunité. En exploitant cette opportunité, l’entrepreneur est alors exposé au fil du temps à de nouvelles opportunités qui lui procurent de nouveaux contrats de service et/ou de nouveaux produits. Il est plutôt rare que l’opportunité originale fasse vivre une entreprise tout au long de son existence. La plupart du temps, l’entrepreneur se retrouve à vendre des produits après quelques années qu’il n’aurait jamais imaginer lors de la fondation de l’entreprise. Ce phénomène est sain et témoigne du sens opportuniste de l’entrepreneur et sa capacité d’adaptation.

Au fur et à mesure que les ventes croissent, le nombre de clients augmente et les opportunités se multiplient. Au départ, l’entrepreneur a tendance à sauter sur toutes les occasions mais avec le temps l’entreprise définit sa mission et les nouveaux projets doivent s’enligner avec cette dernière. Certains entrepreneurs demeurent des chasseurs tout au long de leur carrière alors que d’autres sont plutôt des fermiers et développent une solide équité avec le temps. Or pierre qui roule n’amasse pas mousse et les entreprises qui excellent sont celles qui finissent par comprendre leur avantage concurrentiel et définir leur proposition de valeur. L’entreprise offre-t-elle un meilleur prix? Un meilleur produit? Un service mieux personnalisé? Les réponses à ces questions définissent l’ADN de l’entreprise. Or, l’entrepreneur doit uniquement considérer les projets compatibles avec cette ADN sinon la greffe ne tiendra pas; les autres opportunités sont en fait des distractions.

Une PME de 50 employés n’a évidemment pas les mêmes moyens financiers qu’une entreprise de 5000 employés. Néanmoins, dans les deux cas, les ressources financières et humaines sont limitées et doivent être gérées avec parcimonie. Donc, en plus d’éliminer les opportunités incompatibles avec l’ADN de son entreprise, l’entrepreneur doit classer les opportunités restantes en ordre de valeur parce que les munitions sont limitées et l’entreprise doit concentrer son tir sur les meilleures cibles. Don’t be a loose cannon! La vraie question n’est pas de savoir si les opportunités sont rentables ou non mais de déterminer lesquelles offrent le meilleur retour sur investissement. C’est la fameuse notion de « low hanging fruit ». Quand on cueille un pommier, on commence par les pommes à porter de main avant de mettre l’escabeau pour atteindre le dernier fruit au faîte de l’arbre.

Quand un client exprime un besoin et qu’une opportunité de produit se dessine autour de ce besoin, avant de lancer tête baissée dans le développement, il faut évaluer si l’effort procurera un effet de levier véritable; autrement dit, l’entreprise pourra-t-elle vendre le même produit ou une version apparentée à d’autres clients? Cette question est primordiale car il est monnaie courante de sous-estimer les coûts véritables de développement et aussi les coûts de support par la suite. En d’autres mots, le jeu en vaut-il la chandelle? Même si le client offre de payer le développement, cette question demeure pertinente car pendant que l’équipe de R&D travaille sur ce projet, elle retarde l’avancement de ses autres projets; il faut donc aussi tenir compte du coût d’opportunité.

Une erreur classique est d’embarquer dans un projet dont les retombées sont incertaines mais en limitant les budgets de recherche-développement pour compenser. Ce faisant, l’équipe de R&D met sur le marché un produit défaillant et les coûts ultérieurs en support de garantie dépassent de loin les économies réalisées au départ, et ce, sans compter les dommages intangibles causés à l’entreprise comme la réputation de fiabilité qui en prend pour son rhume.

Une autre erreur classique consiste à courir après trop d’opportunités à la fois. Or, qui trop embrasse mal étreint. Au lieu d’être dixième dans dix secteurs, il vaut mieux être premier dans un seul secteur; en effet, les dixièmes ne gagnent jamais la médaille d’or. L’entreprise devient ainsi un leader dans son domaine au lieu d’offrir un « me too product ». Évidemment cette approche a l’inconvénient de concentrer les œufs dans moins de paniers. Il devient alors d’autant plus judicieux de bien choisir sa ou ses niche(s) de marché.

Bref l’entrepreneur doit apprendre à parfois dire « non » à un client mais cela est contre sa nature. Un bon entrepreneur veut toujours plaire à son client; cela fait partie de la définition d’un entrepreneur. Néanmoins, il vaut mieux créer une petite déception immédiatement plutôt qu’une grosse déception plus tard quand l’entreprise abandonnera le support du produit faute de rentabilité.

Lancer un produit peut se comparer à allumer un feu de foyer. L’entrepreneur dispose de grosses bûches de bois, de petit bois d’allumage, de papier et d’allumettes. L’objectifs est de générer beaucoup de chaleur (profits) pendant longtemps. Les bûches (gros marchés) sont idéales pour ce faire mais en revanche sont difficiles à allumer. Le petit bois, et encore plus le papier (petites opportunités) sont faciles à allumer, génèrent rapidement une flame vive mais passagère. Les allumettes (les fonds dont l’entrepreneur dispose) sont comptées.

La bonne pratique consiste à allumer le papier avec les allumettes, ensuite le petit bois avec les flammes du papier et finalement les grosses bûches avec les flammes du petit bois. Il est normal pour l’entrepreneur au départ de n’allumer que des feux de paille (papier) car ses ressources (allumettes) sont limitées et il a besoin rapidement de profit. Néanmoins une entreprise ne suivit pas longtemps avec un feu de paille. Au cours de ma carrière, j’ai connu des entrepreneurs qui ont allumé des feux de paille toute leur vie mais ils ont dû travailler bien fort pour finalement prendre leur retraite en vendant une entreprise qui avait accumulé peu d’équité.

Quand une entreprise a atteint une certaine maturité, il est temps d’allumer d’arrêter d’allumer des feux de paille et de s’intéresser aux bûches. À chaque opportunité qui se présente, il faut se poser la question : « Suis-je en train d’allumer un autre feu de paille ou bien ce produit deviendra cette fois-ci une source de profit durable qui propulsera l’entreprise à un niveau supérieur? ». Autrement dit, le produit développé pour un client spécifique pourra-t-il être revendu à plusieurs clients par la suite? Hélas, il est souvent difficile de revendre, tel quel, un produit développé sur mesure. Développer un produit générique, a fortiori une gamme de produits, est beaucoup plus complexe que de développer un produit à partir de spécifications précises pour un client donné. En partant, il faut établir les spécifications du produit générique et cela requiert une étude de marché.

Obtenir un contrat de développement, une commande spécifique ou simplement une promesse d’achat peut donner un bon coup de pouce sur le plan financier mais il y a loin de la coupe aux lèvres. L’entreprise devra investir de l’argent de sa poche pour passer d’un produit qui répond à un besoin spécifique à un produit qui répond à un besoin générique. Des versions bêta devront être testées avant de mettre le produit en marché. Des utilisateurs devront être trouvés pour tester ces versions bêta. Une erreur classique consiste à mettre en marché une version bêta d’un produit. D’abord, c’est malhonnête face au client. Ensuite, cela peut coûter une fortune ultérieurement en support de garantie. Ultimement, si la défaillance de produit cause un dommage indirect important au client, une poursuite judiciaire pourrait mettre l’entreprise en faillite. Dans certaines juridictions, les clauses contractuelles de protection contre le dommage indirect (incidental dammage aux États-Unis) sont nulles et sans effet.

Au cours de ma carrière, j’ai rarement vu de poursuites en dommage indirect. Cependant, j’ai souvent vu des réputations d’entreprise détruites par des produits défaillants voire même simplement des livraisons tardives. La référence d’un client est souvent le meilleur outil marketing, surtout dans le commerce B2B. À quoi bon alors investir massivement dans la promotion d’un produit si les problèmes de fiabilité détruisent tous ces efforts? Un produit mis en marché précocement s’avèrera souvent un feu de paille. Un produit mis en marché précocement attirera l’attention des compétiteurs. Pendant que notre entreprise répare ses pots cassés, certains compétiteurs développent un produit concurrentiel et l’avantage stratégique du timing est perdu. C’est notamment pourquoi, chez Apple, les employés signent des conventions de confidentialité musclées.

En terminant, quand vous partez un feu de foyer, évitez de lancer vos allumettes allumées dans toutes les directions. Concentrez-vous dans un petit coin. Prenez soin d’allumer le papier. Ensuite le petit bois avec le papier. Et éventuellement la grosse bûche avec le petit bois. C’est ainsi qu’on conquiert de gros marchés avec des ressources limitées. Bien allumer un petit coin revient à devenir premier dans une niche de marché en particulier. Ensuite, fort de ce succès, attaquez (allumez) la niche voisine et ainsi de suite. Si au contraire vous allumez négligemment plusieurs endroits simultanément, un bon coup de vent (récession) peut tout éteindre en même temps mais là, vous n’avez plus d’allumettes. Je n’ai pas inventé cette image. Elle provient du célèbre livre de marketing high tech: « Crossing the chasm[1] ».

Séduction vs agression : la frontière s’amincit

Je ressens de l’empathie pour ces femmes qui à travers le mouvement #metoo dénoncent de véritables agressions sexuelles. Hélas, des plaintes futiles comme celle récemment de la députée libérale fédérale Sherry Romanado discréditent leur cause. En effet, la mauvaise blague de son collègue conservateur n’avait rien d’humiliant.

Une telle attitude d’une personnalité publique révèle un phénomène social insidieux : en jouant aux vierges offensées, les féministes occultent une réalité incontournable du jeu de la séduction. Or cette attitude d’autruche ne contribue nullement à harmoniser les relations hommes-femmes, bien au contraire.

En effet, une période ambiguë précède toute relation entre un homme et une femme; une période durant laquelle la femme se laisse courtiser le temps d’évaluer si son intérêt est réciproque. Même si le désir est partagé, souvent la femme étirera cette période en envoyant des signaux volontairement ambigus car elle aime se faire convoiter; c’est plus fort qu’elle. Les féministes auront beau prétendre que je suis sexiste mais ce comportement s’observe chez la plupart des femelles mammifères; qu’elles adressent donc leurs plaintes à Mère Nature (ou Dieu si croyantes) mais l’homme n’y est pour rien. Il subit plutôt ce comportement.

Il arrive aussi qu’une femme se laisse convoiter même si elle n’a aucune intention réelle d’aller plus loin. L’explication est la même : la femme aime plaire, se faire désirer. Même en couple elle aime parfois valider qu’elle plait encore. Elle fait ainsi plaisir à son égo féminin car elle est vaniteuse de ses charmes.

L’homme, qui est un prédateur dans l’âme, cherche à décoder les signaux de la femme convoitée et ainsi le moment opportun pour passer du verbe à l’action. Il s’agit toujours d’une entreprise risquée : comme à la pêche, il ne faut pas tirer sur la ligne trop vite ni trop tard. Or, dans ce contexte, il arrive qu’embrouillé par son désir, l’homme décode mal les signaux et pose un geste non désiré. Le cas échéant, il suffit pour la femme de le repousser courtoisement comme le suggérait l’écrivaine Catherine Millet dans un récent entrevue à Radio-Canada Première. Il n’est pas nécessaire ni socialement utile de déposer une accusation criminelle contre son soi-disant agresseur, ni de détruire sa carrière via une dénonciation publique, ni même de s’en offusquer. Néanmoins l’homme qui se fait trop insistant passé ce stade traverse une ligne interdite. Quand les effluves de la convoitise n’enivrent plus la femme et qu’au contraire le jeu la rend inconfortable, il est grand temps pour lui de faire amende honorable.

Après avoir invité ma femme à souper pour la première fois, je l'ai embrassée à la sortie du restaurant. Elle ne m’avait pas dit au préalable : « C’est bon, tu me plais, tu peux maintenant m’embrasser ou me caresser les seins ». J’ai donc pris un risque. Elle aurait pu faire comme le suggère Catherine Millet et me repousser courtoisement. Le cas échéant, nous ne serions pas mariés aujourd’hui. Mais en aucun cas, mon geste méritait d’être qualifié d’agression sexuelle.

Le dernier slogan de l’heure en matière de prévention du harcèlement sexuel est : « Sans oui, c’est non !». En tout respect pour mon épouse, elle n’est pas la première femme que j’ai courtisée. Pourtant, je n’ai jamais entendu un seul « oui » de toute ma vie. Je ne crois pas être un agresseur sexuel pour autant.

Il existe aussi une autre réalité moins édifiante mais tout aussi occultée. Dans certains milieux professionnels plus que d’autres, il est pratique courante pour des femmes (notamment) d’utiliser leurs charmes pour obtenir des faveurs dans le cadre de leur carrière. Selon moi, il incombe à chacun de juger de sa propre moralité. Néanmoins, les femmes qui s’adonnent à cette pratique doivent s’assumer jusqu’au bout. Elles ne peuvent prétendre à l’agression sexuelle si et seulement si leur démarche professionnelle ne s’avère pas fructueuse. Je reconnais aussi d’emblée aux femmes le droit de changer d’idée mais la courtoisie la plus élémentaire suggère de le faire avant d’entrer dans la chambre à coucher.

Bref, je suis bien heureux d’être déjà « casé » et je plains les jeunes hommes d’aujourd’hui. Dans mon temps, draguer une femme était déjà une entreprise périlleuse; c’est maintenant rendu mission impossible. Quelques écrivains de l’époque romantique doivent se retourner dans leur tombe. En tous les cas, ça calme la testostérone !

Sur une note plus sérieuse, c’est triste de constater à quel point le débat actuel autour du harcèlement sexuel est teinté de naïveté sinon carrément d’hypocrisie, à l’instar d’ailleurs de plusieurs autres sujets de l’heure comme le port du voile islamique, les transgenres et le véganisme. Le pendule social passe toujours d’un extrême à l’autre. Il y a toujours eu de réels abuseurs et il y en aura toujours. Cependant, à cause d’une minorité d’abuseurs, la majorité des hommes doivent désormais marcher sur des œufs. Or, dans une démocratie saine, la majorité devrait établir les règles du jeu.