Le conflit d’intérêt du président

Dans les grandes et la plupart des moyennes sociétés par actions, le président n’est pas un actionnaire de contrôle, et souvent ni même un actionnaire minoritaire. Le cas échéant, les actionnaires sont des investisseurs qui cherchent un retour sur leur investissement et le conseil d’administration est le véritable patron du président de l’entreprise. Le conseil d’administration détermine son salaire et décide de son embauche. Or, faut-il rappeler que l’objectif d’une entreprise à but lucratif est… d’être lucrative et non de se substituer à l’état dans son rôle social ou législatif. Bien sûr, plusieurs entreprises posent des gestes concrets pour l’environnement ou encore contribuent à une cause charitable mais rehausser son image sociale n’est qu’une stratégie parmi d’autres pour accroître la rentabilité. Ultimement, le conseil d’administration remerciera tout président qui n’apporte pas la rentabilité anticipée, et ce, indépendamment de ses bonnes œuvres.

Comme tout autre employé – et a fortiori un fonctionnaire de l’état - le président d’une grande entreprise travaille d’abord pour son intérêt personnel. Théoriquement, son intérêt devrait converger avec celui de l’entreprise, mais ce n’est pas toujours le cas. Afin de diminuer le syndrome dit du fonctionnaire, une partie de la rémunération du président est généralement variable et fonction d’un indicateur de performance, typiquement la rentabilité de l’entreprise. Les deux formules les plus populaires sont la participation au profit et la participation à l’actionnariat. Il arrive aussi que l’indicateur de performance soit la croissance du chiffre d’affaires mais cette formule est plus courante chez les représentants des ventes.

Malheureusement, aucune formule de rémunération variable n’est exempte de tout biais. En général, les présidents non-actionnaires demeurent employés moins longtemps dans l’entreprise et ont souvent une vision de développement davantage axée sur le court terme. Or, les intérêts à long terme d’une entreprise divergent parfois de ses intérêts à court terme. Quand les présidents se succèdent trop rapidement, l’entreprise n’est pas toujours gérée dans son meilleur intérêt. Nous l’avons vu avec Sears Canada qui fût à une certaine époque un fleuron de la vente au détail au pays. Avec ses 900 comptoirs de vente au Canada et l’impressionnante infrastructure logistique qui les supportait, Sears était en meilleure position qu’Amazon pour réaliser son propre modèle d’affaires. Hélas, l’histoire s’est déroulée autrement. Au lieu de faire preuve d’audace et de vision, les présidents successifs de l’entreprise ont préféré miser sur la rentabilité à court terme de l’entreprise afin d’encaisser leurs juteux bonis. En bon québécois, ils ont pressé le citron pendant les dernières bonnes années de sorte que l’entreprise n’avait plus les moyens financiers de se réinventer face à un marché au détail complètement métamorphosé et a fini par déposer son bilan l’an dernier.

Dans les petites et certaines moyennes sociétés par actions, le président de l’entreprise est souvent actionnaire majoritaire sinon unique actionnaire. Comme il contrôle l’assemblée des actionnaires, il est de facto le patron du conseil d’administration et non son véritable subordonné. Le cas échéant, le conseil d’administration joue davantage un rôle de conseil que de direction. C’est pourquoi, les PME se dotent souvent d’un conseil aviseur au lieu d’un conseil d’administration formel; les conseillers évitent ainsi la responsabilité légale qui accompagne le poste d’administrateur. Un tel conseil aviseur est le bienvenu car le président trop absorbé dans les affaires courantes de l’entreprise manque parfois de recul stratégique. Comme le dit le vieil adage : trop proche de l’arbre, on ne voit plus la forêt.

En principe le président d’une PME vise l’intérêt de l’entreprise puisqu’il est lui-même actionnaire. Donc le conflit d’intérêt décrit précédemment n’existe pas. Néanmoins, une autre forme de conflit d’intérêts s’installe souvent. En effet, le président d’une PME n’a pas de patron, donc personne pour l’évaluer ni pour veiller à sa performance financière. Or, le président d’une PME est un être humain comme les autres et dont les intérêts personnels ne se limitent pas forcément au domaine pécunier. Par exemple, un président peut prendre une décision écologique dont l’impact positif sur l’image de marque de l’entreprise n’en justifie pas le coût. En agissant ainsi, le président se comporte en citoyen responsable, et pas juste en homme d’affaires obnubilé par la rentabilité. Toutefois, les ambitions environnementales du président entrent alors en conflit d’intérêt avec son rôle de dirigeant et un vrai conseil d’administration l’aurait semoncé.

Hélas, les cas de conflit d’intérêt de président de PME ne sont pas toujours aussi nobles que dans l’exemple précédent. Il serait naïf de croire qu’un président agit toujours pour le bénéfice de son entreprise. Plusieurs présidents apprécient la liberté que procure leur poste tout autant que ses avantages financiers (d’ailleurs, certains présidents seraient même mieux rémunérés si employés dans une plus grande entreprise).  D’autres présidents ont une personnalité si bourrue qu’ils ne peuvent tout simplement pas supporter un patron. Finalement, certains présidents de PME aiment bien le prestige lié à leur poste mais sont en réalité de piètres gestionnaires; ils ne feraient pas long feu dans une grande entreprise. En effet, les conseils d’administration ne tolèrent pas l’incompétence. 

Cela dit, même s’il s’avère mauvais gestionnaire, un entrepreneur est souvent un visionnaire dans son industrie. Le cas échéant, je lui conseille de rester président mais de s’engager un bon gestionnaire comme directeur général. Les meilleurs comptables font généralement les pires vendeurs et vice-versa. Au cours de ma carrière de consultant, j’ai même conseillé à un administrateur de congédier son directeur général… Or, les deux personnes étaient la même!

Le rôle d’un président est bien différent de celui d’un directeur général. Le premier est responsable de la vision stratégique de l’entreprise et de son image alors que le second s’occupe plus discrètement de faire fonctionner la machine. Les deux postes appellent d’ailleurs à des profils de personnalité différents, soit typiquement un président créatif et flamboyant et un directeur général méthodique et à l’écoute de ses employés.

Un président de PME est comme un chef d’orchestre. Il doit maîtriser tous les instruments de son orchestre sans nécessairement être spécialiste d’aucun. Or, aucun dirigeant ne présente une performance égale en finances, ventes, marketing, ressources humaines et opérations et le point faible d’un président sera assurément le maillon faible de son entreprise. Un président humble et clairvoyant s’entourera donc d’une équipe exécutive qui compense ses faiblesses. Malheureusement, trop de présidents sont orgueilleux et préfèrent inconsciemment s’entourer de gens faibles afin de ménager leur égo. Voilà un autre cas flagrant et courant de conflit d’intérêt.

Le mirage du véganisme

La cause environnementale a le vent en poupe et c’est tant mieux. Il est temps d’entreprendre des actions concrètes pour l’environnement comme notamment instaurer une taxe sur le carbone qui reflète le vrai coût environnemental et revoir nos pratiques agricoles afin de cesser d’empoisonner nos terres et cours d’eau. 

Dans cette foulée, d’aucuns prétendent qu’on devrait également cesser la consommation de protéines animales. Hélas, malgré l’engouement actuel pour le véganisme, il s’agit d’une fausse bonne idée, d’où le vieil adage : l’enfer est pavé de bonnes intentions.

Pour juger du bien-fondé du véganisme, il faut d’abord poser la plus fondamentale des questions:  une diète végétalienne convient-elle au métabolisme de l’être humain? Or, la réponse est la même que pour tout autre mammifère prédateur. C’est non.

Vitamine B12

Plusieurs substances essentielles à la santé du système nerveux ne se retrouvent que dans les produits animaliers et ne sont pas ou peu synthétisées par le métabolisme d’un mammifère prédateur. Il s’agit notamment de la vitamine B12. Le végan doit donc obligatoirement consommer des suppléments alimentaires de B12 pour combler les carences de son alimentation. Or, une diète qui nécessite des suppléments alimentaires est, par définition, une diète incomplète. CQFD.

Oméga-3

La diète végétalienne est également exempte de deux autres substances essentielles à la santé mentales : les acides oméga-3 dits eicosapentanoique (AEP) et docosahexaenoique (ADH). Ces deux acides gras ne doivent pas être confondus avec l’acide gras oméga-3 dit linolénique alpha (ALA) qu’on retrouve dans nombre de végétaux dont la graine de lin. Or, ces substances nécessaires au bon fonctionnement du cerveau ne se retrouvent dans aucun végétal outre quelques rares microalgues. La consommation de ces dernières est donc primordiale car une carence en ADH et AEP produit des effets désastreux[1]. En effet, une carence prénatale ou postnatale nuit notamment au développement de l’acuité visuelle et des aptitudes cognitives du nouveau-né et entraîne même des problèmes de comportement et maladies psychiatriques[2]. La consommation d’ADH et AEP est donc essentielle durant la grossesse et l’allaitement[3]. Une carence pendant l’enfance et l’adolescence augmente significativement les risques de dyslexie[4], d’autisme[5], d’hyperactivité[6], d’amnésie[7], de problèmes de langage[8], d’apprentissage[9], et de comportement[10]. De façon générale, les enfants dont l’alimentation est déficiente en ADH développent un cerveau plus petit[11] et un quotient intellectuel inférieur[12]. Avis aux gens d’affaires, politiciens et courtiers : l’ADH protège contre le stress. En revanche, sa déficience en période de stress expliquerait le comportement criminel[13]. Plusieurs études modernes suggèrent que l’ADH a un impact direct sur la santé mentale[14].

Certes, d’autres études suggèrent que le véganisme favoriserait la santé cardiovasculaire. Cependant, la santé mentale n’est-elle pas préférable à quelques années de longévité supplémentaire? Cela dit, la méthodologie des dites études est controversée, pour ne pas dire biaisée par l’agenda politique de leurs auteurs (par exemple, le groupe de référence est constitué de gens physiquement inactifs et mangeurs de malbouffe). Quoiqu’il en soit, avec la popularité grandissante du véganisme, les données cliniques s’accumulent rapidement et le temps rendra bientôt son verdict.

En définitive, une diète végane n’est viable que dans la mesure où son adepte possède de solides connaissances scientifiques dans le domaine de la nutrition et suit étroitement son bilan sanguin, ce qui ne sera jamais le cas du commun des citoyens. Donc, au mieux, il s’agit d’une diète qui convient à une minorité d’intellectuels bien vaillants. De plus, il n’est pas garanti que les suppléments de B12 d’origine synthétique remplacent en tous points la substance naturelle originale.

Cruauté animale

Outre la dimension nutritionnelle, on peut aussi légitimement questionner la moralité du véganisme. En effet, afin d’éviter aux animaux d’élevage de souffrir, la doctrine végane leur enlève la chance même de vivre. À titre de comparaison, au début de la révolution industrielle, des patrons ont souvent abusé de leurs travailleurs. Était-ce une raison pour fermer les manufactures? Non. L’état s’est plutôt attaqué au vrai problème et a légiféré de sorte à protéger les droits des employés. Alors pourquoi ne pas faire de même ici et s’attaquer aussi au vrai problème qui est la cruauté animale? À l’instar des normes du travail, l’état doit légiférer l’agriculture afin de protéger les droits des animaux. Bien sûr, la viande élevée éthiquement coûte plus cher mais une telle hausse modèrera justement l’appétit des grands carnivores. En effet, la loi du marché sera toujours plus efficace que l’éducation pour modifier le comportement des consommateurs.

Écologie

Finalement, des agronomes remettent aussi en cause les bénéfices écologiques du véganisme. Encore une fois, pourquoi ne pas s’attaquer ici au vrai problème? La technologie existe pour faire face aux défis écologiques de l’heure mais elle ne favorise pas nécessairement l’establishment industriel actuel et c’est là que le bât blesse. En effet, ce n’est pas la communauté scientifique qui dicte l’agenda environnemental de nos dirigeants politiques mais bien le puissant lobby industriel.

Le véganisme fait fausse route en préconisant la monoculture avec engrais chimiques et donc forcément l’utilisation de semences transgéniques, d’herbicides et d’insecticides qui en découle. Au contraire, il faut décentraliser et diversifier la ferme. De plus, le pâturage demeure encore la meilleure technique pour exploiter les terres infertiles et, combiné à la rotation des cultures, pour restaurer la biomasse de nos terres arables affaiblie par des décennies d'agriculture sauvage. Or, cette biomasse constitue le réservoir naturel pour séquestrer l'excédent de carbone de l’atmosphère et ainsi renverser le processus de réchauffement de la planète.

Évidemment, les industriels préfèrent continuer à nous vendre leurs semences transgéniques et leurs engrais chimiques et pesticides associés. La mode végane constitue donc pour eux une véritable bénédiction car elle accentue la dépendance de la population envers les Beyond Meat et autres agro-industriels. Aussi ne faut-il pas s'étonner que l’industrie supporte financièrement les activistes végans en quête de notoriété. C’était notamment le cas du célèbre sportif et youtubeur britannique Tim Shieff depuis 2012. Hélas, il subit désormais l’opprobre de la communauté végane parce que des raisons de santé, voire de survie l’ont contraint tout récemment à recommencer à manger des protéines animales.

  

Romain Gagnon, ing.

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[1] Connor, W.E. « Importance of n-3 fatty acids in health and disease », American Journal of Clinical Nutrition, vol. 71, n^o 1, 2000; James, M. J. et coll. « Dietary polyunsaturated fatty acids and inflammatory mediator production », American Journal of Clinical Nutrition, vol. 71, n^o 1, 2000; Kremer, J. M.. « n-3 Fatty acid supplements in rheumatoid arthritis », American Journal of Clinical Nutrition, vol. 71, n^o 1, 2000.

[2] Fugh-Berman, A., J. M. Cott. « Dietary Supplements and Natural Products as Psychotherapeutic Agents », Psychosomatic Medicine, vol. 61, n^o 5,1999, p. 712-28.

[3] Matorras, R. et coll. « Longitudinal study of fatty acids in plasma and erythrocyte phospholipids during pregnancy » J Perinat Med., vol. 29, n^o 4, 2001, p. 293-7; Hibbeln, J. R. « Seafood consumption, the DHA content of mothers' milk and prevalence rates of postpartum depression: a cross-national, ecological analysis », J Affect Disord. vol 69, n^o 1-3, 2002, p. 15-29; Helland, I. B. et coll. « Similar Effects on Infants of n-3 and n-6 Fatty Acids Supplementation to Pregnant and Lactating Women » Pediatrics vol. 108, n^o 5, 2001.

[4] Richardson, A.J. et M.A. Ross. «Fatty acid metabolism in neurodevelopmental disorder: a new perspective on associations between attention-deficit/hyperactivity disorder, dyslexia, dyspraxia and the autistic spectrum», Prostaglandins Leukot Essential Fatty Acids, vol. 63, n^o 1-2, 2000.

[5] Richardson, A.J. et B.K. Puri. « The potential role of fatty acids in attention-deficit/hyperactivity disorder », Prostaglandins Leukot Essent Fatty Acids, vol. 63, n^o 1-2, 2000.

[6] Mitchell, E.A. et coll. «The effects of essential fatty acid supplementation by Efamol in hyperactive children », J Abnorm Child Psycho, vol. 15, n^o 1, 1987.

[7] Richardson, A.J. et coll. «Eicosapentaenoic acid treatment in schizophrenia associated with symptom remission, normalisation of blood fatty acids, reduced neuronal membrane phospholipid turnover and structural brain changes», Int J Clin Pract., vol. 54, n^o 1, 2000.

[8] Taylor, K.E. et coll. «Visual function, fatty acids and dyslexia» Prostaglandins Leukot Essent Fatty Acids, vol. 63, no 1-2, 2000.

[9] Stordy, B.J., «Dark adaptation, motor skills, docosahexaenoic acid, and dyslexia» American Journal of Clinical Nutrition, vol. 71, n^o 1 (suppl.), 2000, p. 323-326.

[10] Burgess, J.R. et coll. « Long-chain polyunsaturated fatty acids in children with attention-deficit hyperactivity disorder » American Journal of Clinical Nutrition, vol. 71, n^o 1, 2000, p. 327-330.

[11] Castellanos, F.X. et coll. «Developmental trajectories of brain volume abnormalities in children and adolescents with attention-deficit/hyperactivity disorder » JAMA, vol. 288, n^o 14, 2002.

[12] Mortensen, E.L. et coll. «The association between duration of breastfeeding and adult intelligence » JAMA, vol. 287, n^o 18, 2002.

[13] Sawazaki, S. et coll. «The effect of docosahexaenoic acid on plasma catecholamine concentrations and glucose tolerance during long-lasting psychological stress: a double-blind placebo-controlled study », J Nutr Sci Vitaminol (Tokyo), vol. 45, n^o 5, 1999.

[14] Hillbrand, M. et coll. « Investigating the role of lipids in mood, aggression, and schizophrenia », Psychiatric Services, vol. 48, n^o 7, 1997; Fugh-Berman, A. et Cott, J.M. « Dietary Supplements and Natural Products as Psychotherapeutic Agents », Psychosomatic Medicine, vol. 61, n^o 5, 1999.

L’entrepreneur et la pénurie de main d’œuvre

Le Québec vit actuellement une pénurie de main d’œuvre sans précédent depuis les années 60. Ce problème est essentiellement une bonne nouvelle car il témoigne de la vigueur de notre économie mais aussi hélas du vieillissement de la population. Néanmoins, ce problème peut s’avérer fatal pour une entreprise s’il est mal géré. Les entreprises en croissances ou encore celles dont le coût de la main d’œuvre représente une proportion élevée des ventes sont particulièrement à risque.

Cette pénurie de main d’œuvre entraine trois conséquences :

1- La main d’œuvre disponible est plus rare, autant en quantité qu’en qualité, l’une étant intimément liée à l’autre.

2- En conséquence de cette faible disponibilité, le recrutement doit passer d’un mode passif à un mode actif. Placer une annonce n’est souvent plus suffisant. Il faut maintenant solliciter les bons candidats qui ne sont pas nécessairement en recherche d’emploi. Les chasseurs de tête sont tout indiqués pour ce faire car ils peuvent tâter le terrain discrètement sans dénoncer l’employeur potentiel pour autant. Après quelques années de disette à cause d’Internet, ce métier reprend maintenant de sa pertinence.

3- En conséquence de ce maraudage, la rétention du personnel devient primordiale plus que jamais. Il existe plusieurs règles du pouce pour évaluer le coût de la perte et du remplacement d’un employé selon son échelle salariale et son secteur d’activités. Il faut calculer les frais tangibles comme l’embauche et la formation mais aussi les frais intangibles qui sont généralement plus significatifs comme la perte de productivité pour l’entreprise ainsi que la dégradation du climat de travail et la perte de réputation de l’entreprise engendrées par le départ d’un employé mécontent. Bref, le coût d’un départ équivaut facilement à son salaire annuel. Dans le cas d’une entreprise en croissance, ce ratio peut même atteindre le triple.

Une bonne stratégie de rétention du personnel repose généralement sur trois ingrédients :

1-Évidemment les employés doivent être rémunérés à leur juste valeur selon le marché. Plusieurs entrepreneurs, surtout ceux de l’ancienne garde, s’imaginent que la saine gestion leur commande d’être chiches dans la négociation des salaires. Mon expérience de dirigeant m’indique au contraire qu’une telle stratégie est rarement payante à long terme, sauf peut-être pour les « sweat shops », ces entreprises sans valeur ajoutée dont le modèle d’affaires repose exclusivement sur l’exploitation du personnel. Un calcul rapide le démontre bien. Si vous perdez un employé parce qu’il est payé, disons 10% sous la médiane du marché, alors dix années seront nécessaires pour renflouer le coût de son remplacement. Malgré ce gros bon sens, certains entrepreneurs préfèrent encore se faire arracher une dent que d’ajuster le salaire d’un employé au marché. Cet entêtement irrationnel frôle l’obsession freudienne.

2- Chez la génération Y et encore plus les milléniaux, les conditions de travail et notamment la conciliation emploi-famille comptent encore plus que le salaire. De plus, comme la compétition pour le marché de l’emploi développera elle-aussi une stratégie de rétention, la barre sera encore plus haute à cet égard.  Une meilleure conciliation emploi-famille s’implémente de plusieurs manières : horaires flexibles, travail à distance, accommodement pour les urgences médicales ou parentales, meilleurs outils bureautiques dont l’infonuagique, etc. L’entrepreneur pingre peut se consoler ici car de meilleures conditions d’emploi mettent moins de pression sur les salaires.

3- Au-delà du salaire et des conditions de travail, un autre facteur impacte directement le taux de rotation du personnel : la qualité de la relation avec le supérieur immédiat. Plusieurs désirs nobles motivent l’entrepreneuriat dont notamment créer, sortir des sentiers battus, pleinement s’accomplir. Hélas, le côté sombre de la force de l’entrepreneur recèle parfois aussi d’autres désirs moins nobles comme se valoriser avec son statut de supérieur, abuser de son pouvoir, voire même prendre plaisir à humilier son employé. Ces comportements tyranniques n’ont plus la cote aujourd’hui. L’employé s’attend désormais à ce que son superviseur ne le blâme pas injustement, tienne ses promesses, le valorise pour ses accomplissements et demeure réceptif à ses idées. L’entrepreneur est le gardien de la culture d’entreprise et doit donc veiller aussi à que les autres superviseurs dans l’entreprise appliquent ces mêmes bonnes pratiques.

Bref, ne vous méprenez pas, cet article n’est pas un plaidoyer socialiste. Les économies de bouts de chandelle donnent peut-être bonne conscience à l’entrepreneur mais ne propulseront jamais son entreprise. Les britanniques ont une expression que j’aime bien pour décrire cette attitude : « penny wise but pound foolish ». Quant aux propriétaires de « sweat shop », mon conseil est d’automatiser leurs opérations sinon d’impartir la main d’œuvre en Asie pendant qu’il en est encore temps.

Romain Gagnon, ing.

Leadership and corporate hypocrisy

Technology has much evolved over the centuries and especially in recent decades. Technology has transformed our lives and daily tasks, but our fundamental genetics have not changed in the past 50 000 years, which is a glimpse in the time scale of evolution. In the Paleolithic era, humans were hunters-gatherers. However, like the Apes, they gathered in small tribes led by a chief. In this way, they felt more confident facing the challenges of life than if they struggled alone. Killing a mammoth was easier and provided enough food to feed the whole tribe.

Small and medium size enterprises (SME) are the modern version of the Paleolithic tribes, and their president/shareholder plays the role of the tribal chief. Larger enterprises resemble more to the societies that emerged with the Neolithic era, 10,000 BC.

In the Paleolithic era, like today, most humans were followers. The few leaders would rule tribes. It is no different today in SMEs. However, this distinction is not black or white. Every individual finds himself somewhere on a leadership scale. The irreducible leaders started their own tribe as soon as they reached adulthood, whereas the more moderate (and often older) leaders replaced the leader of their tribe when he died or became too old. Some followers remained faithful to the same chief all their lives, while others were moving from one tribe to another. But most of the time, whenever a follower found a tribe where he felt esteemed and secure, he would remain, instead of facing insecurity, a feature that belongs more naturally to the personality of a leader. Sometime, the leader would expel a follower from its tribe, the modern equivalent of the dismissal.

Some tribes, especially the new formed ones, experienced a higher turnover rate of their members. This was often due to the leader’s poor strategy and resulting inability to feed its tribe properly (feed properly now means providing a decent salary). But, most of the time, it was due to his poor leadership skills and resulting inability to inspire trust and provide recognition to its members. Normally, the older the tribe, the more there were older members.

Each tribe eventually developed its own set of behaviors and beliefs which provided a competitive edge over other tribes. This concept corresponds to corporate culture in today’s SMEs. Each newcomer must learn and abide by the culture of its new tribe. Otherwise, he won’t stay long. Each newcomer must also take an oath to its chief. This process consists for the newcomer to expose its vulnerability to the chief and for the chief not to use this opportunity to hurt the newcomer (at least not too much). This is how the newcomer establishes a relationship of trust with its new chief and swears allegiance to him. The same behavior is found among other mammals, namely male rats expose their genitals to the chief of rats, and this chief bites them gently while he could hurt them fatally. In this way, the chief establishes its authority. The same phenomenon exists among SMEs, but an individual with strong leadership is not likely to expose its genitals (figuratively speaking).

Tribe cultures develop and evolve according to the law of natural selection. Tribes with better culture are more successful. However, the more a tribe succeeds, the more its members will blindly believe in the vision of its chief and provide him with docile obedience. Alas, no environment is static. It was true back then and its is even more true today. Therefore, the culture must adapt, or its competitive edge will vanish. The more obedient the members of a tribe are, the less likely they are to innovate, and contribute to the evolution of their tribe’s culture. The incentive to innovate in old tribes often comes from a newcomer which doesn’t share the cultural bias of other members. The leader may seize this opportunity or may disregard it and, even worse, interpret this initiative as a threat to its authority and punish the innovative member accordingly. Sometimes, it is not the leader but the long-time members who develop this feeling of threat, in which case they will urge the leader to expel the newcomer. Of course, this whole process will occur hypocritically in the back of the newcomer as followers don’t have the balls to face a leader.

Followers are no less intelligent than leaders. When their chief is wrong, they most often feel it, unless the culture of their tribe has wrecked their objectivity. However, as followers, they will not dare to confront the idea of their chief, but simply show less enthusiasm. In this way, the chief may sometimes understand the message without impinging on its authority, at least not ostensibly. But when the chief is too stubborn to twig the message, the followers will hypocritically behave like if they agreed. During my career, I have even seen leaders unconsciously hire dumb assistants to assert their superiority and justify their leadership. Such behaviour is not only counter-productive but it is also a lack of true leadership. Indeed, leadership is not about intelligence but about emotional intelligence.

Whether it prevents the corporate culture from evolving or it belittles the employees who stand out, hypocrisy is a human yet serious evil which undermines corporate growth. A good president should be humble enough to hear and even encourage the ideas of his subordinates – otherwise he will not exploit their full potential. As his business grows, his role as a leader becomes more to separate the good wheat from the chaff than to actually harvest himself. A good president should also soon detect and eliminate the cancer cells of hypocrisy before metastasis spread within its organization. It can be helpful to post signs on walls stating the mission of the company and worshiping straightforwardness, transparency and even courage and boldness. However, my personal experience is that the companies that do it paradoxically possess the most hypocritical staff. Is the poster a tentative remedy for hypocrisy or is it comforting denial? I couldn’t tell.

“Principals” from Ray Dalio is an excellent book on corporate transparency. Do not just read it. Apply it too.

Réaction à l'article du 31 août 2018 dans La Presse: La revanche des hurluberlus

Votre article rapporte un phénomène social réel : le végétalisme n’a jamais été aussi populaire et cette mode ne semble pas vouloir s’essouffler à court terme.

Néanmoins, au-delà des modes, des considérations environnementales, et, qui plus est, des considérations morales à l’égard des animaux, n’aurait-il pas été pertinent, ne serait-ce que d’un point de vue journalistique, de soulever dans votre article la question la plus fondamentale de toutes : ce mode alimentaire convient-il à l’être humain?

Aux dernières nouvelles, la nutrition appartient encore aux sciences de la santé et non aux sciences sociales. On ne choisit pas une mode d’alimentation comme on choisit une religion ou un parti politique.

Dans les faits, le végétalisme cause chez l’être humain des carences importantes en différents nutriments dont notamment les acides gras oméga-3 de type eicosapentaénoïque et docosahexaénoïque, deux substances essentielles à la santé mentale qu’on ne retrouve dans aucun végétal si ce n’est que de rares microalgues.  Il ne s’agit pas ici d’une opinion politique mais d’un fait scientifique reconnu unanimement par toutes les facultés universitaires de nutrition à travers le monde. D’ailleurs, d’ici 10 ans nous serons à même d’observer les répercussions négatives sur la santé de ces jeunes avant-gardistes mais malheureusement il sera trop pour eux.

Bien entendu, le végétalisme est bon pour l’environnement mais devons-nous aller jusqu’à sacrifier la santé publique au bénéfice de l’environnement? Il me semble que charité bien ordonnée commence par soi-même.

La vraie solution environnementale à mon sens consiste, d’une part, à revoir nos pratiques agricoles mais il y a un prix à payer pour cela. Le consommateur consent-il à débourser 30% de plus pour son panier d’épicerie?

D’autre part, l’autre solution qui est moins politiquement correcte que de fermer les yeux devant le végétalisme fleur bleue, est de cesser d’adopter des modèles économiques dont la viabilité repose sur une croissance démographique. Au fond, le problème central est qu’il y a déjà trop de bipèdes sur cette planète.

Tirer ou ne pas tirer, là n'est pas la question

Le palais de justice de Maniwaki a été le théâtre d’un autre triste épisode de violence policière. Plusieurs gardiens étaient en train de mater un détenu récalcitrant. Était-il opportun de lui tirer une balle dans la tête? Le gros bon sens suggère que non.

Pourquoi donc nos agents de la paix manquant-ils si souvent de jugement? Personne ne veut admettre que la réponse se trouve dans la formation qu’ils reçoivent et dont les principes nous proviennent directement de nos voisins du sud. Hélas ces derniers semblent encore trop attachés à l’époque du far West.

Essentiellement, on ne forme plus les policiers à utiliser leur jugement. On leur demande de choisir entre deux situations lors d’une altercation : leur vie n’est pas en danger ou bien leur vie est en danger. C’est blanc ou noir. Dans le premier cas, ils ne doivent pas utiliser leur arme à feu. Dans le second cas, non seulement, ils doivent l’utiliser mais en plus, ils doivent tirer pour tuer, et donc viser le cœur et/ou la tête. C’est tristement ce que l’on enseigne.

Hélas, mise à part les films d’Hollywood, la vie n’est pas noire ou blanche mais plutôt une multitude de teintes de gris. Pourquoi ne pas dégainer plus souvent mais viser moins souvent les organes vitaux? Dans 90% des cas, un coup de feu dans les jambes fera bien l’affaire et ne mettra pas en danger la vie du forcené.

J’entends déjà les défenseurs du système actuel le justifier ne serait-ce parce qu’il réduit de 1% le risque de décès d’un policier en fonction.  Que fait-on du risque de décès de la personne arrêtée? La vie d’un policier vaut-elle 100 fois plus chère que celle d’un criminel? Certains métiers comportent des risques naturels et il faut les accepter. Un pompier peut mourir alors qu’il combat un incendie. Il arrive même qu’un ouvrier meurt sur un chantier de construction. Notre société fait tout ce qu’elle peut pour prévenir ces drames mais ne pourra jamais réduire le risque à zéro. Veut-on vraiment mettre toute la population en danger pour tenter de réduire à néant le risque du policier?

C’est à nous de répondre à cette question comme société nord-américaine certes mais distincte des États-Unis. Nos valeurs ne sont pas les leurs. Aussi la formation de nos policiers devrait refléter nos valeurs, pas les leurs.

Romain Gagnon, ing.

Longueuil

Le défi de la croissance pour l’entrepreneur

Un entrepreneur talentueux sur le plan technique connaîtra généralement le succès et verra son entreprise croître. Par contre, faute de talents sur le plan humain cette croissance plafonnera rapidement. Mon grand-père disait : le quotidien d’un gangster est bien différent de celui d’un curé ou d’un fonctionnaire; par contre, le quotidien du chef de pègre n’est pas trop différent du celui du pape ou du premier ministre. Je resterai toujours marqué de ma rencontre avec feu Bernard Lamarre, fondateur de Lavalin. Son bureau était des plus minimalistes soit une plaque de verre avec un téléphone. Pas d’ordinateurs, ni de classeurs, ni même de tiroirs. Vraisemblablement son succès n’était pas dû à ses talents d’ingénieur.

On oublie souvent l’étymologie du mot « compagnie ». De façon générique, le terme compagnie désigne une réunion de personnes qui ont quelque motif de se trouver ensemble. Ainsi au-delà de la définition légale d’une entité juridique distincte, une compagnie est un regroupement d’êtres humains qui ont un objectif commun soit produire un bien ou un service et le vendre à profit. Le leadership est donc la principale qualité que doit posséder le dirigeant, parce qu’une entreprise est d’abord et avant tout un véhicule humain.

Être un bon leader requiert une autre forme d’intelligence que celle qui sert à déverminer un logiciel ou à souder un tuyau. Le succès de la compagnie ne dépend pas tant de la capacité du dirigeant à FAIRE qu’à FAIRE FAIRE. Or faire faire est plus facile à dire qu’à faire. En fait, faire faire implique de déléguer des tâches. Or deux erreurs guettent ici celui qui délègue : 1-laisser faire le subalterne sans aucune supervision ni contrôle ou 2- à l’autre extrême, suivre le subalterne pas à pas. Souvent les entrepreneurs dont la compagnie est en croissance commettent la deuxième erreur et tombe dans le micro-management.

La plupart du temps quand une entreprise comprend moins de 10 employés, il y a un seul preneur de décisions entouré d’exécutants. Le cas échéant, le dit preneur de décisions s’implique personnellement dans toutes les sphères de l’entreprise. Comme les entrepreneurs entièrement polyvalents sont rares, souvent les dirigeant s’entourent de bons consultants pour pallier à leurs faiblesses.

Au fur et à mesure que l’entreprise croit, il devient difficile voire impossible pour une seule personne de participer à toutes les décisions de l’entreprise, aussi intelligente puisse-t-elle être. L’entrepreneur fondateur doit donc passer à la prochaine étape qui consiste à embaucher non plus des exécutants mais des gestionnaires. Trop souvent les entrepreneurs ne se rendent jamais à cette étape et continuent de gérer leur entreprise en demeurant au cœur de toutes les décisions. Ils reproduisent en fait la formule qui a mené à leur succès jusqu’alors. Hélas, si l’entrepreneur n’adapte pas son style de gestion, il arrivera difficilement à faire croître davantage son entreprise et/ou il y laissera sa santé.

L’erreur classique de l’entrepreneur qui embauche ses premiers gestionnaires est de les traiter en exécutants. Or, pour bien tirer profit de la plus-value d’un gestionnaire par rapport à un exécutant, il faut lui laisser plus de marge de manœuvre. Le gestionnaire doit être jugé sur ses résultats et non les moyens qu’il prend pour atteindre ses résultats. En effet, il existe souvent plus qu’une bonne façon de faire les choses et il existe rarement deux gestionnaires identiques. L’entrepreneur doit donc accepter que son gestionnaire passe par un chemin différent que celui qu’il aurait pris, en autant bien-entendu que la marchandise soit livrée. Il doit même le laisser faire ses propres erreurs. Ici le défi ressemble à celui d’un parent face à son enfant qui grandit.

Quand l’entrepreneur tombe dans le piège du micro-management, non seulement il ne profite pas pleinement du potentiel de son personnel mais en plus il éloigne la compétence et s’entoure que d’exécutants. Ces derniers sont essentiels mais sans une direction adéquate, l’entreprise est vouée à stagner. En effet, un bon gestionnaire, et a fortiori un gestionnaire de niveau exécutif, ne restera pas longtemps dans une entreprise où son jugement, son sens des responsabilités et son initiative ne sont pas valorisés. Or la croissance requiert aussi des têtes additionnelles, pas juste des bras.

Des fonctions aussi différentes que le marketing, la finance, la production peuvent être assumées par une même personne lorsque l’entreprise est petite. Par contre, au fur et à mesure que l’entreprise croit, il est plutôt rare qu’un même président soit suffisamment compétent dans tous ces domaines à la fois. Normalement, le président déléguera à des vice-présidents ou directeurs les fonctions où il est moins confiant. Le président doit aussi garder à l’esprit que sa principale fonction doit demeurer de présider. Or, il ne faut pas prendre pour acquis que l’entrepreneur-fondateur est forcément le mieux placé pour présider. J’ai connu un cas où le fondateur a de son propre gré délégué la présidence pour se consacrer à la recherche-développement et le chiffre d’affaires a explosé. Aussi il ne faut pas croire qu’un bon homme d’affaires est nécessairement un bon administrateur et vice-versa. Le sens des affaires relèvent du cerveau droit alors que l’habilité à gérer relève davantage du cerveau gauche. Idéalement ça prend les deux dans une entreprise.

Il arrive souvent que l’entrepreneur fondateur fasse un bon président mais un piètre directeur général. Il a une bonne vision mais s’enfarge dans son implémentation. Ça prend beaucoup d’humilité pour un actionnaire principal de reconnaître que son entreprise sera plus rentable s’il en délègue la direction générale à un gestionnaire chevronné. Il arrive même que l’entrepreneur aime bien diriger mais ne soit pas habile pour le faire. Un conflit s’installe alors entre les intérêts de l’entreprise et ceux de l’entrepreneur.   Le cas échéant, le climat de travail peut rapidement devenir toxique pour les autres membres de l’exécutif, surtout s’ils sont actionnaires minoritaires. Le profit est le seul objectif des actionnaires d’une entreprise cotée à la bourse mais c’est rarement le seul objectif d’un entrepreneur. C’est même parfois un objectif secondaire. Il est important que l’entrepreneur soit honnête face à ses directeurs à ce sujet et même face à lui-même. Cela évitera bien des frustrations. La taille des problèmes est généralement proportionnelle à la taille de l’entreprise. Tous n’ont pas la même faim pour relever de grands défis. Aussi il est tout à fait légitime pour un entrepreneur de vouloir rester petit et de ne pas être workaholique.

Même quand l’entrepreneur fondateur est un audacieux homme d’affaires, il peut être judicieux d’embaucher un directeur général venant de l’externe. Le vieil adage s’applique ici : quand on est trop proche de l’arbre, on ne voit plus la forêt. C’est particulièrement vrai si l’entrepreneur n’a peu ou jamais travaillé pour d’autres employeurs avant de fonder sa propre entreprise. Le nouvel exécutif reconnaîtra peut-être un problème qu’il a déjà rencontré au cours de sa carrière. Parfois le seul fait d’avoir un regard extérieur permet de voir le problème d’un autre angle et de trouver une solution qui finalement s’avère triviale. Aussi une solution courante dans un domaine industriel peut s’avérer révolutionnaire dans un autre. Je peux témoigner ici d’un exemple personnel où j’ai utilisé des filtres HEPA que j’ai connu dans les laboratoires de microbiologie pour filtrer les spores de moisissure de la pièce où des pains biologiques refroidissent, gagnant ainsi plusieurs jours de péremption. Ce faisant, j’ai créé une petite révolution dans le domaine de la boulangerie biologique. Pourtant les filtres HEPA sont monnaie courante en microbiologie. Un parcours professionnel varié permet justement ce genre de synergie.

Bref, l’entrepreneur fondateur doit adapter son style de gestion au fur et à mesure que son entreprise croit. Tous n’ont pas la même habilité naturelle pour ce faire. Plusieurs outils existent pour aider l’entrepreneur à faire cette transition. Des livres célèbres méritent d’être lus dont « Scaling up » de Verne Harnish. Il y a aussi des formations offertes sur le sujet. L’outil le plus efficace est probablement le coaching d’un spécialiste en ressources humaines. Faute d’avoir les habilités requises, l’actionnaire peut alors déléguer la direction générale à un gestionnaire d’expérience.  Le cas échéant, je préconise une rémunération mixte incluant un salaire de base et des bonus à la performance (participation aux profits ou au capital-actions). Qu’il délègue ou non la direction générale, l’entrepreneur fondateur doit être honnête avec lui-même quant à ses réelles motivations d’être en affaires. Il doit communiquer clairement au personnel la mission de l’entreprise et ses valeurs. Il augmente ainsi ses chances d’avoir les bons lieutenants autours de lui.